根据《零售业态分类规范试行意见》，仓储式超市一般是指以经营生活资料为主的，在大型综合超市经营的商品基础上筛选大众化实用品销售。

  仓储会员超市实行储销一体、低价销售、批零兼营、量多优惠，采取会员制形式（只为会员服务），以自选方式销售为主，提供有限服务的零售业态。

  这种商场规模大、投入少、价格低，大多利用闲置的仓库、厂房运行。场内以简洁自然为特色，货物不需要储存，而是直接采用开架式陈列，由顾客自选购物。

  1.2.1. 仓储会员店的定价体系：酒水饮品、日用品、美妆服务类更具价格优势

  我们收集整理了当前国内一线城市不同定位的仓储会员店（包括外资山姆、Aldi、麦德龙 Plus，内资永辉仓储店、盒马 X 会员店）和普通超市（包括物美、沃尔玛、永辉红标店）各类商品的商品定价。

  发现相较国内普通超市，仓储会员店在酒水饮品、日用品以及美妆护肤方面具有显而易见的价格上的优势，但肉禽蛋以及蔬菜水果方面总体上并不具有价格优势。

  选址方面，仓储会员店对面积、层高、停车场等开店要素很有明确的要求，交通便利、拥有足够需求的停车场是重要选址原则之一，但是在极低毛利率的运营模式下，又决定了仓储会员店必须控制成本。

  因此，仓储式超市通常选建在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近，商圈辐射半径 50 公里。

  这既避免了市中心和市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜而减少了投资所需成本。并且，相对于传统商业建筑在空间环境上的局促和闭塞，大面积的地面停车场给人以更加宽广和开敞的感受。

  相比普通大卖场，仓储会员店通常为租金较低、闲置或废旧的厂房或仓库，且对门店装修等要求更低。

  占地大、货架高、通道宽，其占地面积在 1 万至 2 万平方米左右，消费者不会感觉压 抑，也能保证平面上有更多通道空间。

  相对于超市货架对于展示面、展示高度，以及促销堆头的形式等商品摆放形式的讲究，仓储会员店货物摆放是直接连着木托盘被摞在地上或者货架上的。主要靠叉车上货。外部形态趋于简化，为了将营业空间面积最大化，建筑体量往往成一个规整、巨大、扁平、厚重的方盒子造型，建筑立面处理趋于简洁，没有繁杂的装饰。

  简化的门店形态主要是为了追求规模效益。营业空间和仓储空间合二为一，便于存、销一体。

  仓储式超市采用仓店合一的经营方式，整个营业空间既是销售大厅，也是存储仓库或配送中心，顾客的购物行为和商场的仓储行为都在这一空间内完成。

  其货架被分为两个部分，上半部分为存货区，用于商品的存放以及补货，扮演仓库的角色，下半部分则为销售区，用于相应商品的展示以供顾客选购，起到卖场的作用。

  这样不但省掉传统零售企业独立的仓库和配送中心，提高建筑空间利用率，节省成本，同时也在经营中实现快速补货，加快商品的流转速度，保证超市低成本高效率的运作。

  仓储会员店致力于为中国新中产和轻中产花钱的那群人带来全新的购物体验，做消费者“身边”的会员店。由于中产阶级对产品的品质要求更高，因此企业在低价的同时还要提供优质的商品，十分考验企业自身的供应链能力和选品能力。

  此外各大仓储会员店还通过自有品牌以及包销定制打造独有产品，以满足产品差异化要求，如山姆会员店与 Costco 都分别打造了自营品牌“Member’ s Mark”和“Kirkland Signature”，而盒马也有自家品牌“盒马 Max”，在他们的会员店体系下，自有品牌通常占比在 30%至 40%。

  从商品层面来看，会员仓储店改变传统超市商品结构一成不变的状态，带动超市业态商品高频换新。倒逼上游厂家变革，从规模流水线的生产模式逐渐转变成定制化生产模式。

  参考国内国际较为有名的几个零售行业前端公司来看，Costco、山姆和 Aldi 的 SKU 明显远少于传统零售行业代表性公司（例如沃尔玛、家乐福等），门店同样大约是 1.5-2 万平米的面积，传统零售行业 SKU 大约在 50000-60000，而仓储会员店 SKU 仅为 1000-5000。精简 SKU，是仓储会员店的重要策略。

  在每个小的细分商品品类，通常只提供 1-2 种 SKU，卖出量更大，客单价也更高，因此它的周转效率更快，这使得采购与仓储都有强大的规模效应，从而形成良性循环，继续保持高销量和高库存周转率和比竞争对手更低的毛利率，达到扩大销售的目的。

  通过进行纵向对比 2017 年-2021 年沃尔玛（传统零售行业代表公司）与 Costco（仓储会员店零售行业代表公司）的存货周转天数，我们大家可以发现，沃尔玛的存货周转率近 5 年来大约从始至终保持在 40 天，而 Costco 的存货周转率仅在 30 天左右，远小于传统零售行业平均数据。

  横向对比—通过对比 2020 年家家悦、Costco、永辉超市、京东、沃尔玛的库存周转天数， 仓储式会员店 Costco（29.35 天）、线 天）、大型传统零售行业代 表沃尔玛（40.46 天）排在前三，仓储式会员店的低 SKU 优势在库存周转天数上有很好的 体现。

  在 Costco、山姆和 Aldi，大包装、大批量销售表现出持续的、惊人的市场竞争力。Costco 近年来营业收入持续不断的增加，在 2021 年达到了 1959.29 亿美元，门店也持续扩张，2021 年全球共有 828 家，仓储式会员店如今进入快速地发展的时期。

  究其原因，仓储会员店的花钱的那群人定位为市场需求量较大的中产阶级家庭。同时私家车保有量的增加极大地提高了消费的人在选址偏远以及商品大批量采购的仓储会员超市的可行性和便捷性。最初为满足家庭批量采购的需要，提出大批量销售商品的理念，同时将毛利率压到最低，商品单位价格更具优势，薄利多销，刺激顾客购买欲，加快资金循环，形成规模效应。

  随着科技的进步，消费者拥有了更多的消费渠道，同时，市场提供给消费者的产品和服务也愈加丰富和多样。供给端的局部过剩加上消费者更自由地选择与比较使得消费的人在购物过程中的主导作用越来越强，引导零售商提供个性化和多元化的产品与服务。

  仓储会员店凭借其庞大而又相对来说比较稳定的会员用户群体向厂商释放清晰的市场需求信号，帮助厂商统筹规划产销关系。

  仓储会员店在积累到一定的销售规模后，对上游供应商有较强的议价能力，可以充分调动供应商资源，深度参与到产品的制作中，如提供差异化产品、设计包装等，进一步强化品质和性价比优势，同时提高供应商市场占有率，以此达成互惠共赢。

  从目前国内零售行业的表现来看，超市同时向多个品类不同供应商同步采购、但单一商品供应商的采购量较小，且作为渠道的超市相对上游供应商具备较强的话语权。远期来看，有效的供应商关系管理是促进经营效率提升和保持企业自身竞争优势的关键要素。

  消费者的购买力和受年龄、区域、季节、时代而不同消费偏好对作为典型零售业的超市行业具有直接影响。故精准的客户群体、适配的商品和服务对于提升公司经营业绩和维持竞争优势及地位至关重要。

  随着互联网的加快速度进行发展，线上零售的效率与形态愈发成熟，生鲜电商、社区团购、直播带货等各种新型零售方式不断涌现，加上传统超市同质化竞争加剧，以及这两年遭遇新冠疫情，生存环境的恶化促使传统大型商超之路愈发艰难，销售和客流数据严重下滑。

  传统大卖场业绩承压，转型会员制仓储超市这一业态，显然是其盘活其线下门店的一种探索与创新。

  作为一种引进业态，会员制仓储超市当前在我国重新焕发生机，掀起新一轮开店潮。国外品牌如麦德龙、开市客、山姆等在华不断进行扩张计划。

  传统零售头部企业永辉在 2021 年大举转型做仓储型超市；盒马成为本土会员制仓储超市的领头羊，刚迈入 2022 年，盒马 X 会员店迎来“三连开”；同年 1 月，本土品牌 fudi 位于北京顺义区的第二家会员店正式开业；而包括北京华联、北国超市、人人乐等也纷纷开始试水。

  从经济发展的角度，由于我国区域性经济发展的不均衡行，不一样的区域间的居民收入水平、人均可支配收入水平以及消费水平表现呈现差异性，总的来看，东部沿海地区较为发达，但区域内行业竞争更为激烈；中西部地区相对落后，竞争相对缓和。不一样的区域内本土企业优势显著。由于地域间文化、消费理念、消费习惯的不同，更了解当地发展特色的本土企业相对外来者更具有竞争优势，且基于过去多年的区域内经营发展逐步成为区域龙头的企业具备先发优势。

  国内中产阶级逐渐壮大，私家车保有量逐步提升。对于我国中产阶级可定义为“人均家庭收入介于20万-100万”。

  随着中国经济慢慢地发展，中产阶级迅速成为主体消费力量，他们的消费行为更精明和成熟，更愿意为产品的质量支付溢价，并且非生活必需品的消费占比慢慢的变大。目前从我国的消费级别和财富级别来看，2012年中产阶级消费占比仅有14%，中为咨询预计 2022 年将有 53%的消费由中产阶级产生。

  2012 年我国中产阶级财富占比为 20%，中为咨询预计 2022 年这一数字将达到 56%。这在某种程度上预示着我国消费结构正在转型，中产阶级成为消费主力群体，同时占据半数以上财富。从国内付费会员的结构上来看，白领、一般职员教师、公务员等中产阶级代表性职业占比较大。

  此外，中国私家车保佑数量呈稳定增长趋势，已于 2019 年突破 2 亿辆。私家车保有量的增加极大地提高了消费的人在选址偏远以及商品大批量采购的仓储会员超市的可行性和便捷性。

  2.2. 消费者认知及偏好变化，推动行业向满足分层化、小众化的新零售模式转变

  消费者偏好变化推动行业由过去满足大众化需求的零售模式，向满足分层化、小众化的新零售模式转变。

  从消费者认知转变出发，以满足那群消费的人偏好为目的，对所供商品的深度筛选和对供应链品质的管控。

  消费者认知方面，麦肯锡在 2020 年度中国消费者报告中指出中国消费者消费趋势为日渐成熟，出现消费分级，不同花钱的那群人呈现出多样化和差异化需求。

  尼尔森在《2019 年第二季度中国消费趋势指数报告》指出，随着消费观念的转变和国产品牌的崛起，“品质”的重要性也超过了“价格”因素。过去收年费的会员制度的产生对于中国消费者来说是一道认知门槛，给予消费者品质消费的心理需求的满足。

  门店装修方面，相比传统商超大卖场，仓储式会员店简约的装修、工业风的高大货架、以及超大的商品包装，陈列摆放在上万平方米的商场，让仓储式会员店风靡小红书等社交平台，起到了很好的引流效果。

  商品供给方面，仓储式会员店以低单价、大批量、高品质的商品供应有效满足了新时代消费者的新需求，能够在保证一定品质的同时，提高购买性价比。从而形成很好地消费闭环，助力仓储店演变发展成为如今的快速赛道。

  图 12 中国消费者开通付费会员的原因 图 13：2020 中国消费者趋势

  2.3. 传统超市消费结构老龄化，仓储业态抓住 80 后、90 后、00 后消费新主力军迅速发展

  抓住年轻花钱的那群人，占据消费升级中高花钱的那群人红利。我们观察到，根据百度指数，关注山姆会员商店与 Costco 仓储店的人群年龄集中于 20-29 岁、30-39 岁两个年龄段，合计占比接近 80%。花钱的那群人结构变化，80 后、90 后、00 后成为消费主力军。

  对比来看，根据久谦咨询，传统超市龙头的用户画像中以中老年用户为消费主体，平均客单价为 55-60 元，明显低于仓储会员店客单价。

  而国家统计局第六次人口普查结果为，中国 80 后-00 后人数已超越 6 亿，占总人口数的 45.6%。80 后、90 后和 00 后正慢慢的变成为中国消费的主力军，普通超市消费结构已老龄化，原有流量结构正在被电商、社区团购及线下等其他新零售业态所分流，抓住新主力花钱的那群人助力仓储业态迅速成长。

  消费者的线上消费、即时性消费习惯逐步养成促仓储店线 年中国即时零售消费者年龄分布集中在 85 后和 90 后，占比达到 64.6%。年轻消费者对于新兴消费形式更易接受，也更追求消费的便捷性与时效性。

  甲骨文发布的《迎来拐点的零售业：2021年消费者研究报告》显示，全球五分之四(80%)消费者每周花在网上购物上的时间超过一个小时，与一年前相比，他们投入了更多的时间进行网购或上网浏览。

  贝恩公司在《2021 年中国零售业十大趋势》中指出，线上线下加速合作，零售领域已然浮现了多样的业态模式。

  随着中国零售的全渠道建设与融合发展，未来将出现更多新机遇。随着这样的消费行业发展的新趋势，仓储会员店纷纷开启线上流通渠道，入驻淘宝、京东等线上购物平台，或者打造微信小程序，使购物更方便，消费覆盖面更广。

  随着国内经济的逐步发展，国家更看重培养经济稳步的增长的内生动力，未来若干年增加国内消费成为政策制定者的重要选择。

  从当前国家发布的众多政策来看，鼓励扩大线上线下消费及支持零售行业发展为仓储会员行业提供了良好的政策背景。

  中产占比提升+私家车保有量提升，会员制优质低价更符合经济滞涨下的大众消费预期

  美国零售市场上的会员经济已发展至相对成熟，纵观美国仓储会员店的发展历史，大致可 以分为诞生期和成熟期两个阶段。

  美国 70-80 年代是仓储会员店业态诞生时间点。70 年代初的美国宏观经济受到通货膨胀的困扰，经济出现滞涨。刚开始这种店铺类型偏向贩售盒装或箱装的产品，拆开包装就能上架，目的主要为了通过量贩处理不好售卖的产品，如蔬菜肉禽、服饰珠宝、书籍家电等。

  另一方面，品质化消费崛起，人均 GDP 突破 1 万美元大关，根据皮尤研究所报告，中产阶级占社会结构的 61%，构成消费主力军，美国联邦公路管理局显示 1970 年私家车保有量也达到 1.08 亿辆左右，“雅皮士”风貌盛行，城市中的中产阶级年轻人对于高档品质消费的追求逐渐增强。

  在逐步繁荣的宏观经济背景下，一种全新的零售模式登上舞台，即会员制商场，代表为 Costco 和山姆，以会费缴纳的全新模式、低价优质的商品品质吸引了美国消费者的注意。

  美国经济大幅衰退，各行各业都遭受重创，美国宏观经济低迷，消费者信心逐步下滑仓储会员店凭借维持自己独特的零售模式--会员制与低价优质的产品，符合大众理性消费的预期，在金融危机中的得以生存并逐步发展，模式逐步走向成熟，销售情况在金融危机后迅速恢复，例如 Costco，FY2009-FY2018 年，Costco 营收/净利润复合增速为 7.9%/12.5%，实现了逆境中的 飞跃。

  3.2.1. Costco：仓储会员店龙头，规模快速地增长 Costco 作为全球仓储式超市龙头，前身仓储批发俱乐部 PriceClub 于 1976 年在美国加州圣地亚哥成立，1993 年与合作伙伴 Costco 会员制批发公司合并为 PriceCostco。

  作为全球第三大零售商，2021 年 Costco 在全球 500 强中位列第 27 位，市值约 2260 亿美元。

  截至 2021 财年，Costco 在全球共拥有 817 家门店，门店覆盖美国、加拿大、墨西哥、英国、中国、日本、韩国、澳大利亚、西班牙、法国及冰岛，并且持续扩张。

  Costco 采取会员制，用户预先支付一定会员费后可在全球任意一家 Costco 门店或线上商城购物。

  个人或企业身份均可办理 Costco 会员，并各自分为金星会员与超级会员两个档次。

  每位企业会员最多可申请 6 张企业副卡；每位付费会员均可再办理一张免费家庭卡，由与其居住于共同地址且满 18 岁的家人使用。

  在美国，主卡会员也可以再一次进行选择额外支付 60 美元升级为超级会员。在普通会员的权益基础上，超级会员享有消费额 2%的奖励及支票打印等一系列权益。

  对于居住在美国的会员，Costco 提供旅游服务，以优惠价格向客户出售世界顶级的酒店、游轮等相关旅游服务产品，且该类服务亦可享受 2%的超级会员优惠。

  除了产品营销售卖，Costco 还为会员提供健康保险、宠物保险、商业支票等一系列服务。

  此外，Costco 拥有较为宽松的售后政策，根据具体产品提供较为宽松的退换与维修等服务，也提升了客户忠诚度。

  与传统零售商通过赚取差价盈利的模式不同，Costco 大部分收入来源于会员费用。

  同时，Costco 会员可以每时每刻退费，依靠宽松政策逐步提升了消费者办卡积极性。

  截至 2021 年底，Costco 全球会员续费率达 89%，美国和加拿大地区续费 率更是达到了 91 %，进一步巩固并保障了公司的收入来源。

  每家 Costco 仓库的 SKU 通常维持在 4000 左右的水平，远低于其他零售商。

  宽类窄品模式是驱动供应链的核心，Costco 除提供普通大卖场销售商品外，还出售各种电子科技类产品、大型家电等长尾品类，但其线下门店的 SKU 数仍控制在仅 4000 左右，关键就是紧扣会员偏好选品，通过优中选优减少选择困难，同时低 SKU 也能提升单 SKU 订货量，增强公司在上游采购端的议价权。

  进一步地，大包装模式与批发购买带来的低单价能够有效刺激会员的购物欲望，从而形成了定价与议价的良性循环。

  作为美国仓储式超市龙头，Costco 致力于向消费的人提供价格更低、质量更好的产品，通过大量采购及仓储批发模式，所有商品均已原装货盘运送，避免过度包装，并陈列于简单的卖场环境中，这样子就能够高效的存放及转移商品至销售区域，同时尽可能减少相关成本将利润空间回馈给广大会员。此外 Costco 向会员提供汽车维修与加油等一系列增值服务。

  Costco 的“14%铁律”规定，毛利率超过 14%的商品需经 CEO 批准方可销售；2012-2021 年，公司整体毛利率从始至终维持在 13%左右。

  定价方面，Costco 的价格只相当于 Whole Foods 的 42%；这也促进了门店商品流通。

  2016-2020 财年，Costco 的存货周转天数均为 30 天左右，明显低于山姆会员店，体现出公司较强的销售能力。

  Costco 门店面积较大，所有的必需品和人气商品基本都在门店最里侧，增加了消费的人在浏览过程中购买其他商品的可能性。

  会员制度方面，目前在中国尚未开通办理超级会员，个人金卡会员与企业会员费用均为 299 元/年。

  门店方面，2019 年开出大陆线下首店后，目前 Costco 在中国大陆地区拥有 2 家门店，根据赢商网预计，到 2023 年 Costco内地已开业门店将达 7 家。

  线下运营方面，Costco 在华运营策略与特点与美国及全球其他几个国家地区保持一致，通过精选高质量的少 SKU 商品，以用户高黏性及商品高动销高周转持续良性运营。

  线上渠道方面，Costco 在 2014 年就已入驻天猫国际，2017 年 9 月初上线官方天猫旗舰店，早于线下门店进军大陆市场。然而截至目前，Costco 在线上方面仅拥有官方公众号与小程序，且未开通线上下单与即时配送服务，其天猫旗舰店也已经停止运营。

  Aldi 奥乐齐是德国著名的平价仓储折扣店零售品牌，至今已拥有逾 100 年历史，全球门店超过 1 万家。

  ALDI 奥乐齐坚持物超所值的经营理念，致力于让我们消费者每天都能够享受到“国际品质，社区价格”的高质量自营商品。

  上世纪 60 年代起，ALDI 分为南北方两个集团，北方集团负责西欧市场拓展，而南方集团则主要开拓国际市场；相应地，两集团亦使用不相同品牌标识。

  与山姆、Costco 等不同，Aldi 在国际上并未采取付费会员制，消费者无需成为会员即可直接下单。同时，Aldi 的退换货政策较为宽松。

  根据英国法律，用户可在 14 天内因自身原因要求退货，而缺陷品退货期限为 30 天；Aldi 则对大部分产品采取 60 天内退货政策，逐渐增强了客户好感及忠诚度。

  2010 财年至今，Aldi 营收呈持续增长趋势，近 5 年展店与同店同步发力，整体增速较为稳 定，2020 财年同比增速 10.2%。

  在欧洲，AD 以工薪阶层、退休老年人、大学生等中低收入阶层为目标客群，主打低价策略。AD 的选址也与其目标客群精准对应，以德国为例，AD 门店多选址市中心居民区、小城镇、大学生宿舍附近等地，满足相关人群对于采购便捷度的需求；而山姆等中高端商店由于目标客群大多拥有私家车，选址倾向于市郊等地，以提升购物体验。

  2020 年 4 月，Aldi 为疫情隔离人群引入了食品 包。该食品包内含米饭、罐装汤、洗手液与卫生纸等 22 种产品，仅支持在线下单，含运 费售价约 25 英镑；这也标志着 Aldi 英国首次开启在线 月起，Aldi 开始与全球知名的送货服务企业 Deliveroo 合作，在英国成功试验按需杂货送货上门服务；截至 2020 年 11 月，该项服务已拓展至英国境内近 130 家 Aldi 商店。可选门店半径 6 公里内的顾客可通过 Deliveroo 应用程序订购约 400 种 Aldi 产品，最短可在 20 分钟内送货到家。践行严选模式，全品类、多品牌自营商品提升品质口碑。

  产品选择上，ALDI 是欧洲“严选模式”的著名践行者之一，提出了“亲选为你”的概念，经过严格的内部测试和第三方实验分析，致力于为广大购买的人提供物美价优的产品。ALDI 销售的大多是自营商品，占比超过 90%。

  产品信息上，奥乐齐通过与采购商、供应商紧密合作，保证产品源头的可靠性，所有商品信息准确透明，以清晰的商品标签与消费者建立更为直接的沟通，增强信任感。旗下产品均经由法律法规的认可及奥乐齐更高标准的检测机构严苛检测。其中在售的有机产品均取得了中国有机认证，瓶身贴有溯源码，保证每一粒粮食都有源可溯。

  产品特性上，奥乐齐通过专职的科学家团队为采购部门提供支持，经过层层研发改善商品；例如，作为健康食品的燕麦片持续受到欢迎。

  产品品类上，包括中外酒品、休闲食品、即食食品、即烹食品、生鲜食品、粮油副食、各式饮品、美妆个护、日用品、婴幼儿用品、宠物生活等，满足品质生活消费者的一站式需求。全品类、多品牌的自营战略既保证了产品质量与性价比，也给消费的人提供了更多选择。

  精简的 SKU 往往意味着单品销量的提升，从而使 Aldi 能够在商品采购上产生规模效应，降低相关成本。

  从内部看，Aldi 通过卓越的人 员、门店精简包装、减少员工等方式控制成本；从外部看，由于自营商品占比较大，Aldi 减少了大量的供应商环节，从而降低了中间成本。内外合力，总体上降低了 Aldi 所售商品的价格水平。

  针对性调整适应中国市场，精品化路线深入社区，形成多渠道服务矩阵。2017 年，ALDI 入驻天猫国际海外旗舰店，并于 2019 年在中国开设首家线下门店。

  目前 ALDI 在中国已开设 24 家门店。进入中国市场后，Aldi 将眼光对准了正在崛起的新中产阶级，形态介于超市与便利店之间，定位更类似进口精品超市而非欧美市场的仓储折扣店。

  相应地，以上海为例，Aldi 门店多选址于居民区附近，从而增强了与消费者的联结。同时，Aldi 充分利用中国现有线上渠道资源，开设 Aldi 奥乐齐微信小程序商城及天猫旗舰店，并与饿了么、美团外卖和京东到家等平台合作，形成多渠道服务矩阵，距离门店周围三公里范围内可享及时达配送服务。

  在中国，奥乐齐特别打造了钻石会员的优惠活动。顾客无需支付会员费，通过一定数额的消费或积分两种方式即可成为 Aldi 的钻石会员获得优惠。

  顾客下单消费、参与相关互动与积分类活动等可获得积分，累计达到 1000 积分或当月在奥乐齐消费累计满 800 元，即可免费获得为期一个月的钻石会员资格。

  钻石会员可享受专属折扣、加码礼包、限时秒杀、兑换专区、超市补偿与专属客服六大权益。

  山姆会员商店是世界 500 强企业沃尔玛旗下的高端会员制商店，也是全球最大的会员制商 店之一。山姆与 Costco 同年成立，首家商店于 1983 年在美国俄克拉荷马州的米的韦斯特 城开业，至今已有超过 30 年的历史。近年来，山姆全球门店数量稳定在 600 家左右。

  非会员用户可在山姆的视光中心、药房与咖啡厅消费，也可在线下单，但无法享受会员专属的商品价格，并且需为部分商品额外支付 10%服务费。

  在美国，山姆会员分为普通会员与卓越会员；卓越会员更加精准地面向家庭用户，在普通会员权益基础上享有购物返现、产品与运费折扣等更多特权。

  每位会员均可获得免费的配偶/家庭卡，并可以 40 美元/人的优惠价格添加附属成员。同时，山姆在部分地区为过去 6 个月内未曾成为会员的客户提供可随时取消的 90 天免费试用，试用期满后将自动续费为个人会员。

  截至 2021 年 7 月，山姆平均单店会员 5.29 万人。2021 年新会员中，30 岁以下人群占比超 30%。广阔的会员市场也为山姆构筑起了稳定销售的商业护城河。

  山姆致力于为付费会员提供高品质生活，产品采购上，依托“比会员快半步“的选品逻辑助力构筑自身特色，从生产、采购到销售全流程覆盖严格品控。

  山姆 SKU 水平较低，同时出售大包装商品，从而得以降低单位价格，从而确保了商品性价比。

  在确保价格优势的同时，山姆不断创新，主打性价比的自有品牌 Member’s Mark 旗下拥 有超过 700 款产品。

  2021 年，山姆上线“山姆云家”项目，瞄准向往高品质生活的中产家庭，依托专业买手引入户外出游、高端乐器、家居生活等商品，在竞争日渐激烈的仓储会员店行业打造自身特色，在消费者中获得较好反响。

  大包装是山姆商品的特色之一，通过降低单位价格带来了价格优势。山姆仓储店面积多为 3 平方尺，平均面积 134000 平方尺；线+个。

  较低的 SKU 水平确保了较高的单品销量，从而在采购上获得更大话语权，节省相关成本；这一优势通过价格直接反映给客户，确保了商品性价比，同时提升了客户粘性。

  2018 财年山姆营业利润由 2017 财年的 16.28 亿美元下降至 9.15 亿美元，同比下降 43.80%，主要系大量关店、费用确认方式变更及成本提升等因素所致。

  2018 财年，山姆门店数量由 2017 财年的 660 家减少至 597 家，并于关店前夕对产品进行了降价清仓；关店和其他房地产项目终止共产生约 6 亿美元费用，整体营业费用占净销售额比例同比上升 80%。同时，部分费用确认方式发生变更，由营业费用变为销售成本。

  另外，库存损耗增加、运费上升及现金奖励投入等因素均对山姆 2018 财年营业利润造成负面影响。虽然 plus 会员渗透率提升和公司可持续发展战略促使山姆会费和其他收入增长 2.3%，但营业利润总体仍受到较大冲击。

  此后的 2019-2021 财年，美国税法改革将企业所得税率由 35%降低至 21%，公司门店数量亦趋于稳定；在此影响下，山姆营业利润逐步提升，2021 财年达到 19.06 亿元。

  由于部分山姆门店提供汽车加油服务，2016 财年受燃油价格较低的影响，可比同店销售减 少 3%；2017 财年可比同店销售回升，但增速较慢，仅为 0.2%。2018 财年，山姆可比同店 销售增速 2.8%，相比 2017 财年增速有较大幅度增长，主要系燃油涨价及电商业务增长等 因素导致。

  燃油价格在 2018 财年的回升导致山姆净销售额增加了 7 亿美元。2017-2018 财年期间，沃尔玛公司亦调整资本分配策略以支持同店销售、会员销售及电商业务增长。

  虽然与此同时公司开店速度减缓并关闭一部分店铺，且 2018 财年山姆部分门店采取禁烟措施导致烟草销售降低，但同店销售受到的消极影响较小。

  2019-2021 财年，山姆可比同店销售逐步爬升，2021 财年增速达 8.4%，与 2012 财年持平，为近 10 个财年的峰值。

  门店方面，1996 年进入中国市场后，至今山姆在中国的门店已逾 30 家，根据沃尔玛预计，2022 年底山姆中国门店将达到 40-45 家。截至 2021 年 11 月，山姆中国的付费会员数已超过 400 万人，续卡率超 80%。虽然 2021 年 12 月遭受退卡潮影响，但足以证明山姆在中国有较为广泛的客户基础。

  线下运营方面，山姆在华运营策略与特点与美国及全球其他国家地区保持一致，通过精选高质量的少 SKU 商品，以用户高黏性及商品高动销高周转持续良性运营。

  线 年起上线 年即实现销售额同比增三倍。2019 年，山姆与京东到家旗下同城速递服务平台达达合作，推出了一小时达 O2O 服务。同时与京东结盟后，双方在“前置仓项目“上紧密合作快速发展电商业务，于 2021 年 9 月山姆 APP 开通面向全国的配送服务。对比 Costco，借助京东供应链和物流优势，山姆得以将服务延伸至还没有实体店的区域，获得了更大的销售影响范围。

  会员上，京东平台所带来的流量帮助山姆成功拓展用户覆盖范围，目前 20%的线上注册会员来自没有山姆实体店的城市。截至目前，山姆已开展了微信小程序、独家 APP、山姆京东旗舰店等线上业务，提升了购物的便捷度。

  通过梳理 Costco、Aldi、山姆三家海外仓储会员店龙头企业在门店经营和建立消费者黏性方面各有特点，但构成仓储会员店核心的竞争优势主要集中于以下四个方面：

  降低经营成本的能力：仓储会员店企业在降低企业经营成本的能力上主要体现在两个方面，

  1）降低进价。企业自身的品牌力、口碑、强流量以及更大的销售规模，有望帮助企业在与供应商谈判中，降低进价，提高毛利率或给消费者带来更多福利。

  2）强租金议价能力。当下仓储会员店多以租赁的轻资产模式运营，故对类固定成本的租金变化具有较强的敏感性。企业需在获取优质经营网点和相对低租金上具有更强的议价能力，以便节省成本。

  当下消费者意识逐渐转变，消费行为趋向个性化、追求高品质同时具备性价比，且潮流趋势时刻变化已成为新常态，故参考行业龙头的策略来看，无论是 Aldi 的商品严选模式还是山姆针对本土化消费者偏好的商品结构调整，均需要企业对于消费者偏好具有更强的感知和选品能力，以及配套的强大的供应链能力，让消费者认知到价值，在精选的爆品商品上实现巨大的规模销售。

  我们 认为在此之上供应链能力需要较长时间的搭建，深耕赛道多年的龙头企业具备先发优势。

  自有品牌引流能力：作为渠道端的零售企业并没有绝对的优势壁垒，本质为链接消费者和供应商，Costco、山姆、Aldi 通过发展自有品牌 Kirkland Signature、Member’s Mark，Aldi 形成差异化和引流，且自有品牌占比较高，有利于提高用户的购物黏性和忠诚度。

  在服务方面，我们观测到在仓储业态发展相对成熟的山姆、CostCo 均有完善的售后服务体系，山姆在产品包装完整的前提下，就可以在 14 日内迅速办理退换货，CostCo 更具有“不满意 90 天内退货”政策。

  环境背景存差异，先入局卡位的龙头企业或更易形成竞争优势通过对比国内与海外的差异，我们发现在大环境背景方面，国内人口密度整体高于美国，有望在相同门店辐射范围内，为店铺获得更大的用户基数提供有利条件。

  同时，中国消费者相对美国消费者更加偏好就近消费，从获客角度来看，对选址过于郊区的门店可能并不友好。

  综合考虑仓储会员店的运营特点（门店面积大、停车位数量要求高）和运营成本（市内租金成本偏高），高线城市内适合仓储会员店业态的土地供给或相对受限。人口密度及运营成本的差异及较多消费者选择一个平台加入会员的特点，或为先入局的龙头企业完成跑马圈地提供了更大地机遇。

  人口密度高于美国，具备更高客户基数条件。对比来看，中美方面，从历年人口密度数据来看，美国地广人稀、居住分散，消费特征为大家庭、大量低频，人们更能接受开车去购物，满足仓储会员店的目标消费群体特征。

  美国人口密度仅约为 36 人/平方公里，中国的人口密度远大于美国，而中国人口密度大约保持在 147 人/平方公里，人口居住密集程度高于美国。

  中德方面，从历年人口密度数据来看，德国人口密度达到了 238 人/平方公里，中国人口密度大约保持在 148 人/平方公里，尤其经济相对发达的东南沿海城市人口密度更高，中、德两国德消费者社区聚集程度更高，故在单一门店辐射范围内可能获得的客户基数更大。

  消费者偏好就近消费，市内门店运营成本偏高，企业选址布局受限。美国的仓储式超市大多开在城市郊区，土地和建筑成本都要低得多。而按照中国的消费方式，消费者偏好就近社区化、零售化，卖场多开在城市里，租金和运营成本已经高出好几个档次，企业选址布局受限。此外理论上而言，单个消费家庭在同一时间内，较少比例愿意同时购买两个仓储会员店的会员费，故先进入者可能具备一定的先发优势。

  国内仓储会员店整体呈现较为散乱的竞争格局，存在市场集中度低、销售区域性强、供应链能力不等的特点。目前涌入赛道的企业多为深耕仓储店业态多年的外资和区域性龙头超市企业，在仓储店业态的经营定位上也呈现一定的差异化。

  外资企业入局时间较早，经过多年的尝试和与中国各地区本土文化的磨合，无论从选品、采购、物流到门店经营，整体运转较为成熟。

  多数在区域或全国一二线城市范围内已跑通，并成功复制展店。行业经验积累较为丰富，门店数量及选址上均具有一定的先发优势，且具有全球化供应链能力。

  经营模式上主要分为会员费制量贩仓储店和精品社区仓储超市（Aldi，无会员费，小包装）。

  用户方面，基于高产品品质和进口品牌商品的占比较高，核心客户定位为中高消费家庭。销售渠道方面，近几年受益于线上消费趋势和线上购物渗透率的提升，大力开发和拓展线上销售渠道，像小程序、天猫/京东旗舰店、独立 APP 等，拓宽无实体店城市的用户群体效果显著。

  本土企业入局仓储业态多在 2020 年和 2021 年两年，除永辉在老店翻新的亲民仓储店和相对较早入局的盒马 X 会员店实现了快速拓店，其余大多数企业仍处于单店试水磨合阶段，开店数量多在 1-2 家。

  选址和选品方面，入局企业区域性和本土化较强，基于过去在区域供应链尤其生鲜品类上的经验，我们判断本土企业对于新业态具有较强的适配能力和优势，核心在于选品、店铺面积和后台系统之间的打通和磨合。

  且新业态前期的试水开发成本、店铺固定成本较高，需要不断地磨合用户需求、商品组合、销售方式、选址、物流等，达到更易取得盈利的组合形态。

  此外，其他新零售业态的出现依然会对当前仓储会员店行业形成竞争和挤压，整体竞争结构尚不稳定。

  从兑现消费者价值的角度来看，根据艾瑞咨询，中国零售市场逐渐有用户增长驱动模式向流量价值驱动模式转变，消费者的价值开发越来越受到市场的重视。

  我们认为，当下仓储会员店解决的是两类消费者的问题，一种是有目标性商品的消费者，本身对各类商品本身具备一定程度的认知，清楚商品的功能特性、当下的潮流趋势、产品的性价比，仓储会员店通过其敏锐的选品能力和后台强大的供应链能力，为此类消费的人提供极具性价比的生活日用品一站式购买的线下及线上消费场景，以提高消费者的购买率和复购率。

  企业内商品具备了更高地动销率，对上游供货商议价也随之增强；另一种是针对具备一定程度地消费水平、同时追求品质生活的消费者，但仍需零售商为他们做好商品参数比对和做好筛选的功课。

  渠道以此获取消费者对零售平台价值的高度认同，充分建立消费者信任和忠诚度。企业在此模式下能更好地扩店，以此覆盖更多地消费者，进而达到更大地销售规模，形成企业内部的双良性循环，门店模型在正循环下有望得到持续优化。

  通过宽品类少 SKU 的严选商品模式，踢掉动销偏低的长尾商品，每单 SKU 皆为实时爆品被筛选出来，长期持续地满足那群消费的人动态需求，且具备超高的性价比，故在面向家庭消费的业态中，仓储店被取代的可能性较低。且随着中产阶级占比的逐步提升，具备长期发展空间。

  【家家悦】：家家悦在山东省内具有较强的选品采购和供应链运输能力，且与当地市场本土化特色结合较好，龙头效应显著。

  随着公司增强精细化管理，经营效率有望逐步提升。商品结构上，高生鲜占比形成较高的供应链壁垒，有望带来高业绩弹性。

  【永辉超市】：公司积极向仓储店转型，截至 10 月 29 日仓储会员店达 55 家。同时提升数字化能力建设，对供应链模块进行数字化重组，调整供应链适应新阶段的需求。