作为“成长型零售流通大消费企业产融（战略与资本）服务商”，我们机构（决胜地机构｜智库.传媒.FA）在为各标的服务的过程中，发现中国零售流通业的渠道正发生缓慢而结构性的变革——

  在各消费品品牌圈内，连锁超市领域的永辉、沃尔玛、物美；连锁购物中心领域的万达广场、吾悦新城；电商领域的天猫、京东、抖音乃至亚马逊等，均是各品牌企业的必争之地。

  这些平台作为中国流通业的主流渠道，承载着品牌在中国市场的主要份额，如各品类头部品牌（可口可乐、伊利、金龙鱼等），进入全国各连锁超市渠道几乎是企业标配，而少量没有进入这些主流流通渠道的品牌，则营收及天花板明显。

  （如枣类头部品牌“好想你”，长期以专卖店为主，超市份额有限，因此总量及市值均有限；而在耐消品品牌主流流通通路购物中心内，完美日记、大疆、三只松鼠、奈雪的茶等品牌，均不约而同在抢占、卡位）。

  然而，受疫情/经济/电商新零售的影响，超市这个主流渠道不断被重新定义，不管在实体还是长期资金市场，超市板块（如永辉/家家悦/步步高等）都“不香了”，一边是企业利润不断正负反转，另一边是证券交易市场股价纷纷开启“腰斩下跌”模式。

  那么，这些主流通路在经营与资本面的“黯然失色”，是受疫情影响的短期效应，还是整体行业明确不行了？那些过往以超市作为主通路的品牌，目前渠道又发生了哪些调整与变迁？

  坦途哥在写《百货零售全渠道经营销售的策略》1书时，曾对未来零售全渠道营销趋势做过基本研判，随市场的全面碎片化，企业要通过全渠道融合来实现渠道的全面覆盖，虽然新零售背景下，“私域流量说”尘嚣甚上，但对于绝大多数品牌企业而言，主流流通渠道仍然是保障企业销售的主要抓手，企业只有“公域私域双循环”，才能保障企业在激烈的竞争中脱颖而出。

  而在全渠道营销成为行业必然的新零售背景下，企业的分销渠道并非越多越好，在市场去中间化、扁平化、碎片化的大背景下，企业要对自身的分销渠道进行重新的规划与权衡，只有那些符合“渠道经济”的分销渠道才值得被保留，同时，随着渠道形态的变化，企业要不断对自身的分销形态（终端）进行变革，才能满足新型渠道的布局要求。

  在我们服务的零售客户中，有一家中国快时尚内衣家居服饰的领先品牌——紫色花语。公司的创始人林浩是黑马创业营的学员，是著名投资人金沙江资本朱啸虎的学员(紫色花语目前正对外寻求战略融资，欢迎大消费领域战略投资方交流接洽)，作为一家拥有12年经营历史的内衣家居服饰连锁品牌，公司分销渠道的持续迭代与布局，几乎就是近10-20年中国零售流通企业渠道迭代与变迁的缩影：

  紫色花语的前身为永辉内衣供应商，在供永辉的过程中，企业的业务规模随着永辉的全国性扩张而不断成长，然而，业务成长并不总是惊喜，更多的是新的困难与挑战：

  2、1-2个月账期模式，给公司能够带来巨大的资金压力，业务越成长，金钱上的压力越大；

  其时，以大润发为代表的超市外租区的“品牌招商”正发展的如火如荼，公司尝试跳出超市供货体系，在超外开“自主品牌专卖店”。

  虽然超外店需要负担一定的租金压力(相对超内供货时的联营扣点模式，无直接租金压力)，但在超外自营属于企业自收银，因此率大为改观，同时从长期而言，企业属于“自有品牌专卖经营”，企业在享受超市同等流量的同时，实现了现金流、品牌的双向收益。

  在超外专卖店开到一定的规模之后，公司同时也在大量的商业街区开品牌连锁专卖店，与连锁超市内家庭为主单位定向购物的目标客群不同，商业街区的消费者主要以休闲与逛街为主，紫色花语作为“快时尚内衣家居服”企业，品牌定位为“全家人的好内衣、一站式购齐”，产品品类极其丰富，价格又相对亲民，非常符合逛街群体的“随机购物、挑选”的购物需求，即使在经济不景气的背景下，顾客消费也毫无压力。

  了CHARMILY、INMYLIFE（樱麦生活）等子品牌进入购物中心渠道，真正的完成了连锁超市、街区专卖店、购物中心店等多个渠道的布局工作，公司目前与万达广场、吾悦新城、步步高等全国主流购物中心都形成良好的业务合作关系。

  在实体零售渠道升级的同时，紫色花语的电商分销之路也在同步推行，除了在天猫、京东等主流网络商城上开设品牌专卖店外，品牌自身也在抖音平台上开展直播业务。

  此外，基于品牌在全国22个省市的渠道布局，公司也优先受到同城电商美团、饿了么的优先邀约，成为内衣家居服领域第一批上线同城电子商务平台的品牌。

  同城电商需要品牌在实体终端有足够多的网点覆盖、稳定的供应链、良好的属地服务及售后能力，而紫色花语的多品牌、全渠道、强供应链的属性，刚好符合同城电商的选品要求，企业前期累积的先发优势，再一次在同城电商赛道得到充分叠加与验证。

  无独有偶，在同处福州的另一家现代家居消费品上市公司茶花股份（沪A：603615），公司在上市之后，原本以永辉超市为主要流通渠道的布局，也正逐步尝试着进行渠道升级。

  在永辉超市全国仓储店（福州奥体店）内，茶花生活用品正从过往的“货架式销售”，逐步向“专区/专柜式销售”升级转化。

  与“货架式销售”相比，“专区/专柜式销售”对提高SKU容量、提升品牌展示与露出、提升产品整体销量方面，明显比前者更有优势。

  而在与茶花董秘的沟通中，翁总对坦途哥表示，公司目前除了变“货架式销售”为“专区/专柜式销售”外，公司目前还尝试开立品牌专卖店，从过往半年的尝试来看，门店单月业绩从10-40万不等，随着专卖店模型打造成功，后续不排除加快专卖店连锁布局步伐。

  从紫色花语的先知先觉先行，到茶花股份的快速迭代、短长布局，背后均有一条清晰的产业变革与渠道升级的脉络与逻辑。

  而从永辉超市终端观察来看，除了紫色花语、茶花股份这类企业以外，圣农食品、久泰果业等过往“深藏功与名”的供应商们，也纷纷加强了在终端的品牌露出与形象展示。

  参考发达国家各品类品牌CR3-CR5市场占有率集中度普遍高于中国的情况去看，当前中国这种供零之间关系、力量的演变，意味着中国的流通产业的结构也正在进一步分化。

  一方面，头部供应商市场占有率集中度仍在持续提升（不管是主流流通渠道的覆盖，还是新渠道的迭代拓展，基于资金及整体实力优势，头部企业总能优先获得新渠道青睐）。

  而另一方面，那些勇于抓住主流流通渠道进行渠道升级，并持续把握住新成长流通渠道的品牌，则获得了关键的产业弯道超车的机会。