2020年9月3日，曹升老师为光谷瞪羚部分企业分享了《产品高手的底层逻辑》，本文整理自分享内容。

　　有人考虑到家里老人家身体不好，他们喜欢锻炼，要离公园近一点。他就把公园房排第一位。

　　我刚才讲的是客户端的感受，我们反过来站在商家的角度看，他们的感受是什么？

　　比如我专门卖学区房的，公园旁边的房子离学校远了一点，我就不考虑去卖。所以，「做什么」跟「不做什么」，各来一个清单就叫集合。

　　好产品站在客户视角看他的重要性和优先级。他列了两列清单，一列清单「我做什么」，另一列清单是「我不做什么」，这就叫好产品。

　　比如苹果就不做低端手机，而小米也到不了苹果的价位，这2家的定位都是非常清晰的。

　　拼多多专门做下沉市场为主的生意，天猫在很多方面引领时尚，它俩作为商业物种是不一样的。

　　拼多多和天猫一样的地方就在于，它俩都在网上卖货，而且都是排名比较靠前的头部电商。这是它们与众相同的部分。

　　与众不同的部分说明了我擅长做什么？我在目标客户的真实需求的重要性和优先级的排序在什么位置？

　　比如我专做学区房，我在学区房目标客户的真实需求的重要性优先级排在前几名。如果我是做公园景区房的，那我在学区房客户的心理排名就会靠后。

　　所以，乔布斯定义的好产品，原来站在商家这个方面来思考会看到两个有意思的部分：

　　看到这句话，有人就会反驳我，不对，阿里做的东西特别多，有天猫、阿里云、阿里大文娱，还有即将上市的蚂蚁金服。

　　阿里究竟是什么行业？跨度太大了，无法准确定义。很多业务都是成为巨头之后衍生的，早年的时候做不了。

　　第二，因为产品平庸，别人攻击我们的时候（在某个特点上比我们强）就特别容易，反之我们攻击别人很难。抗打击能力很差。

　　第三，创业者都知道，从0到1有一个死亡峡谷。绝大多数勇于探索商业模式的公司都死在这里。只有聚焦和轻装前进，才有机会安全地度过这个没有现金流的无人区。

　　创业者在做决策的时候往往分不清三件事：喜欢做的事，擅长做的事，应该做的事。

　　在客户重要性优先级中的排序比较高的事。客户是我们的上帝，客户给我们付费，那是应该做的事情。

　　大神也有卖不动的时候。乔布斯推出一款电脑，想把它做成工艺品一样，推到市场上也卖不动。

　　很多的勇于探索商业模式的公司，都死在这里。公司大量地只做“喜欢做的事”，找不到「擅长做的事」和「应该做的事」。

　　我们服务过很多客户，有to B的，也有to C的。大家共同的苦恼是产品同质化，很难做出差异化来。

　　其实不然，与众不同可以在三个维度做差异化：产品维度、心智维度、金融维度。

　　本来时尚产品是以价格区分的，奢侈品有奢侈品的价格，大众产品有大众产品的价格。

　　然而有一些服装品牌，就专注做「快时尚」，抢先起跑，小单快返，做什么样的事情都小批量快节奏，一年下来SKU多得吓死人，传统服装品牌完全不可想象。这就是差异化。

　　天猫为何需要画只猫？京东为什么画只狗？天猫、京东都是做电商的，又不是卖猫粮狗粮的，它俩一个画猫一个画狗什么意思？

　　两家大公司发生摩擦，大家就很容易记「猫狗大战」。可是，大润发和步步高掐起来了，相比「猫狗大战」，谁的记忆成本低呢？

　　记忆成本低之后，大家想起这个品牌不就容易了吗？广告费不就少花了吗？这是与众不同的第二个维度。

　　疫情期间，在线教育成为最大赢家。猿辅导今年3月融了10亿美元，广告铺天盖地，用户数量蹭蹭蹭暴涨。

　　最近传出来消息，猿辅导还要融12亿美元。为何需要加码去融新的？很明显它想在K12在线教育领域形成头部效应，实现垄断。这段时间赶紧砸钱，把该砸的流量全砸过来。

　　好产品的一部分是与众相同，另一部分是与众不同。相同和不同，最后落脚点究竟落到哪里去了？还是需求——好需求。

　　这是好产品的三要素，如果你能很清晰地把自家公司的产品三要素讲出来你就及格了，65分没问题。

　　小米的目标客户群刚进入社会时间不长，对价格相对较敏感，追求性价比。小米专门为他们生产智能硬件和大小家电。这与家电生产商、智能硬件生产商是相同的，这是它的行业属性。

　　这是一个绝对具象的目标客户群，围绕这个目标客户群的需求特别多。小米还可以为他们生产圆珠笔、插座、钻头……泛需求的面太宽了。

　　还有一些产品目标客户不见得很清晰，我们都搞不清楚它的目标客户是谁，那它的需求是什么？

　　我们很少会在家里或者办公室买一大堆爆米花来招待客人。有客人来了，招待客人说：来，咱们来吃点爆米花。这个场景是没有的。

　　但是一到电影院，爆米花销量就上来了。所以，爆米花绝对是一个场景挂钩特别密切的产品。

　　大家记住，很多客户的需求不在场景中激发不出来。甚至于只有在一些特定的场景跟行为下才能够产生这个需求，并把需求转化成交易。

　　口香糖现在是江河日下，2016年中国的口香糖曾达到顶峰，后来就再也就上不去了，近几年跌了30%以上的销量。

　　口香糖以前大量在超市收银台前面小货架上铺货，大家等待结账的时候东看西看没事干，看见口香糖就抓一个，积少成多，销量挺大。

　　智能手机和移动支付普及之后，有了手机吸引注意力，大家排队的时候也不东看西看了，付款的时候用微信直接支付。所以，微信成了口香糖的对手，它把口香糖挤出注意力范围了。

　　手冲咖啡要专业人员拿专业器具来冲，在家里不太容易喝到，一般只能在星巴克、COSTA这样的门店里面才能享受到。

　　为你提供一个挂耳装置，通过这一个容器的滴滤工艺冲出来的咖啡，口感近似在门店里买到的手冲咖啡的味道。

　　这就是三顿半咖啡与众不同的地方，「你在家里可以喝到手冲咖啡」，这就是解决方案。

　　产品定义出来了，我们大家可以调整目标客户，能调整特定需求，能调整解决方案，也可以在产品和服务上下功夫。

　　在这几个地方调一调，你在目标客户的真实需求中的重要性、优先级，做什么不做什么就全变了。

　　一个好产品，一定是在目标客户的需求中有重要性和优先级，绝对不可以自作多情。

　　一个好产品做完之后，有一部分是与众相同的，另一部分是与众不同的。可是，我讲给客户听的时候，客户能接受我吗？

　　假如小米早期创业的时候，除了生产手机之外，还生产很多产品诸如圆珠笔、电源插座、空调、吸尘器等，再告诉目标客户说：

　　所谓商业物种，最后都是通过进化实现的，没有很好的方法事先规划出来。正所谓：一将功成万骨枯。

　　我认为产品好，客户认知的时候，有大众认知，有小众认知。面对不同的认知情况要怎么办？

　　卖手机的强调自家手机「芯片是高通的，操作系统是安卓系统的」，其实这个意义不大。因为这属于与众相同的大众认知，这是行业卖点，大家都认可的行业标配，听了不太容易有消费欲望。

　　因为你讲的是小众认知，你认为的大众不知道、不理解、不认可。大众听到需求是无感的。

　　这里需要说明的是：大部分创新一开始大众都是无感的，也可能后面通过市场教育管理客户认知了，大家从无感变成可以接纳了，那是后面的事情。

　　无感需求一部分原因是因为创新，另外一部分是因为你讲东西确确实实太复杂了，客户听不懂，所以销售周期长。

　　雷军说，我们要做极致性价比的产品。这就是期望管理。做超出客户期望的产品。

　　早期的小米质量不错，价格吊打同种类型的产品。客户有期望，品牌就起来了。这是典型的客户认知管理。

　　iphone就属于这样的产品，问世之前大家没办法想象照相机+手机+ipod怎么来实现三合一，推出之后风靡全世界。

　　当然是客户。酒香还怕巷子深，客户看不见你在背后为这件事情做了多少，客户以他感知的价值为准。

　　第一，用起来感觉好，能处理问题才叫用户价值高。产品功能多，是商家卖点，但不一定就是用户决策的买点。

　　有人说，我是星巴克的忠实用户，平时只喝星巴克，而且我闭着眼睛喝出来哪个是星巴克，哪个不是星巴克。

　　杭州消协去年做了一件有意思的事，找了一些咖啡的爱好者来盲测什么咖啡最好喝。

　　奇了怪了，星巴克是32元一杯的，全家湃客是14元一杯的，产品质量应该差远了。

　　其实很多行业都曾做过这样的盲测，连那些号称喝了20多年可乐的人都未必分得清哪杯是百事可乐，哪杯可口可乐。

　　QB house只要10分钟1000日元就能够实现。服务刚推出的时候属于小众认知，并不好卖。原因有二：

　　什么样的人听见这样一句线万日元或者期望自己时薪到2万日元的人，看见这句话会特别有感。

　　QB house是为数不多的，敢于在地铁站里开理发店的品牌，后来变成全球知名的迅速增加型公司。

　　在闪送之前也有同城快递，仅仅是次日送达。闪送不仅是当天，而且还是小时级的送达。这就是它与众不同的地方。

　　它没怎么用价值感知，也不处理问题。跟QB house一样，找了一个锚定价值。

　　混沌研习社经常邀请国内刚刚冒出来的网红品牌创始人来做分享，你在这里能接触到中国最新的网红级创业案例，获得对标学习的机会。这就是混沌大学的锚定价值，它就拿这个做流量入口，疫情期间增长很不错。

　　商业培训这个行业，不管是哪一家，如果能在处理问题和价值感知上形成突破，他们的发展会更好。

　　因为除了这些案例学习流量入口之外，往后面去深度学习的时候，混沌大学在客户的真实需求的重要性和优先级中还没有一个清晰的排序位置。所以后续深度学习与服务的转化率还是有压力的。

　　智布互联跟服装品牌公司说，我们是个产业互联网。你要是用我们的网络，织布机、印染机这些你都不用管了，都由我负责。我能迅速给你交付你要的面料。

　　摩拜单车的社会价值和用户价值都很大，但用户支付意愿度却不高。因为用户觉得：

　　一般的白酒营销，早期的营销成本大概在平均在25%左右（不包括渠道的渠道销售的费用）。

　　三得利是日本特别有名的酒水饮料公司。一开始想为年轻人生产一款罐装咖啡，理由是年轻人精力旺盛，每天要干很多事情容易累，需要这样一款罐装咖啡缓解疲劳，而且年轻人愿意花钱。

　　于是他们重新调研，究竟谁是罐装咖啡的重度用户？调研中有个指标，每天喝5罐以上罐装咖啡的是哪些人？

　　为重度体力的外勤人士休息时间喝的东西，提供了一个产品功能和精神都有的解决方案。

　　以前的做法是，觉得自身是行业专家，感觉自己产品好，广泛地去找客户。实际上不同年龄段的客户群转化率不一样的。

　　后来三得利BOSS咖啡的广告投放跟以前一样，但市场占有率上升到了15%，事半功倍。

　　服务生就在旁边，时刻关注你要说明服务，实际上大大加快了客户的消费进程。一天可以翻4.8台，相当于一天可以有5桌客人。

　　很多人以为数据驱动型就一定要做很多复杂动作，比如上个阿里云系统、ERP系统等才叫数据驱动。这个观念是错误的。

　　海底捞一天翻台率4.8这个数据有没有商业经济价值？如果有价值，能不能产品化？若能产品化，那又可以卖给谁？

　　提起拼多多，大多数人都不知道它为什么市值增长这么快？不知道这是什么商业物种？

　　同样做电商，天猫是头部时尚，京东是物流快，拼多多表面上看是价格实惠公道，其时背后还藏着水果与农产品这两个抓手。

　　这就是为什么中国社交电商目前只有拼多多一家火了，剩下那么多竞品都火不起来的原因。

　　冥想APP Calm融资8800万美元，去年出售的收益差不多1.5亿美元。

　　表面上看，它是一个在线上帮助你做正念冥想的工具，实际上它的格局是什么？一系列放松场景为主题的内容供应商。

　　好产品一定是与众不同的，好产品如果全是与众相同，你的竞争得多惨烈，无数竞争对手跟着你挤在一起。一定要与众不同。

　　比如我本来没有看电影的欲望，在朋友圈里看见有人说最近有个新上映的电影《信条》，诺兰导演拍的。我喜欢诺兰导演，看到这一个消息也想去看看。这就叫非购物场景下的消费需求。

　　Salesforce公司认为， 80%以上的2B企业，在拜访这家供应商之前，就已经在网上获取了很多信息了。2C的比例更高，超过了90%。

　　很多人买三顿半的咖啡，跟咖啡豆本身质量没有很大关系，买的是挂耳咖啡和冷萃咖啡技术的服务。

　　客户感知价值是最重要的。客户如果没有感知到价值，你吹得天花乱坠客户也不认可，也不愿意掏钱。

　　好增长其实比好产品要更重要，现在供给端竞争太激烈，用什么方式去进行竞争是关键，好增长才是好产品的归宿。