“分销,不会像你想象得那么好,但也不会像你想象得那么糟。科技公司希望做出改变的决心,以及分销商看见改变后迸发的能量,有时候都超乎自己的想象。”

　　中国分销市场,真要从根上做些改变。新华三则是希望推一把分销市场,推动完成“三个改变”。而且此公司并不害怕别人抄袭他的想法,新华三现在做的这些动作,几年前就开始布局。

　　新华三提出的“第一个转变”是——从粗犷的“广度分销”模式,转变为精细化的“深度分销”模式。这一转变的前提是,两年前就开始执行的“厂商一体”,转变的步骤也被新华三细分为两个连续的动作:推动从“坐商”转变为“行商”;从“结果”激励转变为“过程”激励。

　　2000年前后,中国式分销有一石,北京市场独占四斗。北京的分销商可以拿到最好的价格,拿到最紧俏、也是利润最好的“尖货”。他们坐在中关村不大的办公室,就能覆盖全国2000多家下游分销商,就能覆盖小半个中国的业务。

　　但问题在于,“坐商”还是有点高高在上,即使此后的分销主战场,已经从北、上、广、深,迁移到省会城市,“坐商”也还是不能发挥毛细血管的作用,不能将产品、技术、服务同时下沉至区县市场。

　　新华三希望推动“广度分销”转变为“深度分销”,就希望分销业务能“触底”,能够触达数字中国的所有末端客户和渠道。这就需要“行商”主动走出去,主动去拜访客户和伙伴。只不过,这种策略也有挑战。走出去就从另一方面代表着分销商要承担更高的人力成本,负担更高的业务运营费用。

　　原本,新华三也承担不起这些成本,但此公司确实想出不少办法。几年之前,新华三已经着手准备,在设备中植入远程服务能力,甚至是大模型AI能力,以降低合作伙伴的运维成本。

　　两年前上线的新华三商城,更是能够给大家提供平台服务能力,逐步降低了分销商的服务成本;五年前新华三开始推行“A计划”,也是将分销商的服务能力,推进到细颗粒度的网格市场,推进到球场的“禁区前沿”。

　　正在落地“万里行支撑计划”,新华三也最大限度地考虑了成本因素,而且考虑了“行商”走出去后,衣食住行的每个方面。如此一来,“行商”在获得补贴后,成本与“坐商”持平,其就不再害怕“坐商”抢生意,也就更有动力拓展末端市场。

　　不仅如此。新华三还有连续的第二个动作——将“结果激励”转变为“过程激励”。“结果激励”就是只用销售数字说话,这种方式由来已久,也看似公平合理,但其中隐含的弊病是“谁去跑客户谁吃亏”,“行商”引导客户形成购买意向,但只要客户在市场中询价,就有“坐商”为冲业绩,愿意价格倒挂着抢市场。

　　“过程激励”则不一样。如上所说,“万里行支撑计划”中分销商跑起来的过程,新华三将给予差旅补助。与此类似,分销商营销的每一个动作,新华三也将给予激励。例如,正在推进的“灯塔计划”。

　　在“灯塔计划”中,新华三将在每个省份选择1~2家核心合作伙伴,并在当地人气最高的电脑城选址,建设新华三分销城市微展厅,而对这些参与联合运营的分销伙伴,新华三也将给予年运营费用补贴和租金补贴。

　　新华三提出的“第二个转变”是——从依赖“个体”转变为依赖“平台”。这一转变的前提是实现“平台赋能”,转变过程中也包括两个连续的动作:以数字平台支撑透明化的渠道管理;以数字化平台支撑对传统分销模式的降维打击。

　　其实,分销商最害怕人情世故的“潜规则”,最害怕渠道经理的“口头承诺”。新华三推动的“第二个改变”,无疑就是在推动渠道管理的数字化转型。

　　或者说,信息时代的分销与数字时代的分销,最大的差别,就在支撑分销业务的数字平台。新华三正在推动“坐商”到“行商”的转变,其渠道管理成本会上升一大截,管理细节也会成倍增加,这更加需要数字平台的支撑。

　　好在,新华三几年前就开始布局。2022年,新华三商城上线,并实现了交易功能,此时商城的模式类似于京东商城;2023年,新华三商城实现了原厂与伙伴间协同交互,其模式叠加了类似贝壳网的功能。

　　从订单提交,到关键数据上报和审核,再到查看数据统计;从业务互通,到即时沟通,再到构建社交化业务协同能力,数字平台已经使得订单、合同、资金等物资流转更便捷透明,业务处理过程中也屏蔽了人的因素干扰。

　　更进一步,新华三商城还新增了“合作伙伴之家”和“渠道工作台”两个功能模块。“合作伙伴之家”相当于伙伴的ERP,“渠道工作台”则相当于合作伙伴的CRM。也就是说,在新华三的分销体系中,一切促销活动、激励政策都将以新华三商城上的信息为准。一切违规串货行为的取证,也将因为这样变得及时、简单、便捷。

　　更重要的是,借助新华三商城,以及“渠道工作台”,新华三还形成了对传统分销模式的降维打击。在此之前,新华三研究过家电企业、快消品企业的渠道模式,甚至还研究过农牧养殖企业的渠道模式。

　　两相对比,不是说科技公司活的有多滋润,至少相比这些竞争更充分的市场,科学技术产品的渠道管理还处于较低维度。例如,农牧养殖企业的合伙制模式,这就对新华三推动的“A计划”形成了启发。再例如,电器企业以快销品的模式,销售耐用电器品,以竞争更激烈市场的销售模式,对竞争不太激烈的市场形成降维打击。

　　这也对新华三形成了启发,尤其是其因此下决心建设“渠道工作台”——通过“渠道工作台”,合作伙伴的拜访路线,路线中的终端店面的打卡点,和产品在货架上摆放的情况,全部被数字化、标准化,这些记录也都将成为合作伙伴获得补贴激励的依据。

　　新华三提出的“第三个转变”是——推出适配市场的SMB产品。任何一个时间里,“产品”都是分销业务的王道,突破分销市场的前提也就是率先进行“产品突破”。而这背后也有新华三连续的两个战略意图:推动分销市场与行业市场的切割;通过“爆款”产品带动解决方案销售,带动合作伙伴提供服务附加值。

　　其实,分销产品虽然复杂,但也不复杂。第一个复杂是市场需求复杂,第二个不复杂是满足需求的技术不复杂。既然如此,新华三就通过建立独立的SMB研发体系,力求推出人有我新、人有我优的产品,力求通过研发与销售的协同,加快回收市场反馈,并在此过程中,持续不断的增加研发团队的成就感。

　　一是,通过推出适配市场的SMB产品,实现分销市场与行业市场的切割。这将使分销商的利益得到充分保障,分销商再不用害怕行业产品的“海水倒灌”,不用害怕行业市场“拼单”流出的低价产品,倒灌冲击分销市场。

　　二是,新华三明确了五更(更高、更快、更省、更简、更多)产品的技术定位,推出了交换机、路由器、安全、光网络等全产线产品。而且后续计划已经想好,新华三还将通过打造“爆款”产品,带动多产品组成的解决方案销售,带动分销伙伴提供服务附加值。

　　分销业务沉不下去,根源在“成本”,新华三就想出四、五种办法,降低分销商跑出去的成本,推动“广度分销”转变为“深度分销”;分销秩序难管控管理,根源在于“人情世故”,新华三就将规则和流程固化在数字平台,推动从依赖“个体”转变为依赖“平台”;分销产品同质化,根源在没人去研究“个性需求”,新华三就设立独立产线,推出适配市场的SMB产品。

　　而文章最后,套用足球场的术语,也正好对上述“三个改变”进行总结——分销商的场上位置,正在从“后腰”改踢“前腰”,他们正更多地参与进攻,正在直接传出威胁球,他们“销”的是产品,但“分”的是服务。新一代分销商的未来,也一定就是服务商。